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先週末、ニューヨーク・タイムズ紙はiEconomyシリーズでAppleに関する新たな調査記事を掲載しました。今回はAppleの直営店に焦点を当てています。シリーズのこれまでの記事と同様に、この記事もグローバル化時代のアメリカ経済に対する正当な懸念に焦点を当てています。他の記事と同様に、この記事もAppleを標的としており、同様の慣行を行っているAppleの競合他社については触れていません。

ニューヨーク・タイムズ紙がアップル直営店に関して最も問題視しているのは、従業員が何千ドルものアップル製品を販売しているにもかかわらず、比較的低賃金で働いているという点です。根底にあるのは、小売店の従業員がこれほど多くのハードウェアを販売しているのであれば、アップルの莫大な収益に貢献しているのだから、もっと高い賃金を得るべきだという考え方です。

事態がこのように収拾し、公平性を保つ唯一の方法は、Appleが業績に基づく報酬やコミッションを提供することです。Appleがそうしなかったのは、そうすることでスティーブ・ジョブズが思い描いた顧客体験とは根本的に異なるものになってしまうからです。ニューヨーク・タイムズはこの点について深く掘り下げようとはしませんでした。

10年以上前、スティーブ・ジョブズとロン・ジョンソンがアップルストアの構想を練った際、アップルは意図的に成果報酬型のインセンティブを提供しないことを選択しました。タイムズ紙は、アップルが経費削減のために時給固定制を選択した可能性を示唆しているようですが、アップルに詳しい人、あるいはウォルター・アイザックソンによるジョブズの伝記を読んだ人なら、その決定の動機が金銭ではなかったことに気づくでしょう。

スティーブ・ジョブズは、Appleの顧客に最高の体験を提供することを信条としていました。Apple製品のパッケージ（そして新製品が発売される際にYouTubeにアップされる開封動画）を見れば、そのことがよく分かります。Appleストアは、Appleにとって究極の顧客体験を提供する必要がありました。ジョブズとジョンソンがストアに抱いていたビジョンを実現するには、Appleストアは温かくフレンドリーで、製品を購入する場所というよりも、製品について学ぶ場所のような雰囲気である必要がありました。

このモデルは、Appleが2001年に直営店チェーンを立ち上げた際に決定的な役割を果たしました。当時、iPodもiTunes StoreもApple TVも存在せず、Appleの製品ラインはMacだけでした。1997年にスティーブ・ジョブズがAppleに復帰し、4年間かけてAppleを再構築した後も、Macはニッチな製品でした。当時のAppleの直営店は、Macを販売するだけでなく、顧客を惹きつけ、Macについて知ってもらうことにも注力する必要がありました。

手数料を支払い、報酬を通じて競争を促進することは、そうした体験を生み出すことと相反する。ニューヨーク・タイムズ紙は、元アップル小売幹部デニエル・ブルーノ氏の発言によって、この点を一度だけ認めている。

ブルーノ氏によると、アップルでは店舗オープン前にコミッション制度を設けないという決定がなされたという。その理由は、コミッション制度は会社の主要目標である、顧客に最も高価な製品ではなく適切な製品を提供し、ブランドとの長期的な信頼関係を築くことに反すると考えられたためだ。また、コミッション制度は従業員間の競争を助長し、仲間意識を損なうと考えられた。

Apple StoreをAppleの体験を体感できる場とする考え方には、歩合制の販売員であれば阻まれていたであろう、もう一つの独特な工夫があります。Appleは、顧客に直営店で製品を購入してもらわなくても利益を上げられるのです。Appleは製造業者であると同時に小売業者でもあるため、顧客がApple Storeで1時間iMacを触った後、Best Buyで購入しても利益は得られます。これは小売業におけるユニークな視点であり、歩合制を推奨する小売業の伝統とは全く相容れません。

他社も同様の定額料金モデルを試行していることは特筆に値します。多くの企業は、より魅力的で顧客フレンドリーな体験を提供するために、こうしたモデルを採用しています。Apple直営店に次ぐApple製品取扱店最大手のBest Buyも同様のポリシーを採用しています。iPhoneやiPodのアクセサリーを多数販売するBrookstoneも同様のポリシーを採用しています。一方、家電量販店のRadio ShackとFry'sは、歩合制を採用しています。

出典：ニューヨーク・タイムズ