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このストーリーは、当社の週刊ニューススタンド刊行物「Cult of Mac Magazine」に初めて掲載されました。 

Apple の「Think Different」広告キャンペーンよりもずっと前、ドットコム ブームよりも前、スタートアップ カルチャーで奇抜さが当たり前になるよりも前に、ノーラン・ブッシュネル、Pong、そしてスティーブ・ジョブズが最初の職を得た会社であるアタリが存在しました。

ブッシュネルは「Think Different（異なる思考）」のゴッドファーザーであり、型破りな企業を経営した型破りな人物でした。彼は、当時多くの人が奇抜だと考えていた自身のアイデアを実現するために、同じように創造的で情熱的な人材を集めることを個人的な使命としていました。

彼の新しい著書「次のスティーブ・ジョブズを見つける：才能を見つけ、維持し、育てる方法」は、直感に反して考え、チャンスをつかみ、「クレイジー」で「不快」な人材を雇用し、採用したらそれを受け入れるべきだというアドバイスを提供することを目的としている。

スティーブ・ジョブズのような人物は、ブッシュネル社で働いていた頃、飾り気のない意見と不衛生な身だしなみでできるだけ多くの人を不快にさせないよう、夜勤を強いられました。ブッシュネルの戦略は功を奏しました。ジョブズにアーケードゲーム「ブレイクアウト」のデザインを手伝ってほしいと頼んだ時、ジョブズと友人のスティーブ・ウォズニアックはわずか4日間でゲームを完成させました。

アタリの成功は、新たな産業と企業ライフスタイルの形態を生み出しました。カリフォルニアの企業文化で、休暇中にホットタブで会議を開くことが当たり前になるずっと以前、ブッシュネルは70年代にそれを実践していました。当時はまだ多くのエンジニアがスーツとネクタイ姿で出社していた時代です。

この本は、ウォルター・アイザックソンが2011年に出版したジョブズの伝記に登場する、アタリでの短い在職期間に関する逸話に着想を得たものです。出版後、ブッシュネル氏にはジョブズの採用や彼との仕事について話をしてほしいという依頼が相次ぎました。そこで、現在教育ソフトウェア会社BrainRushの代表を務めるブッシュネル氏は、こうした関心をうまく利用しました。作家のジーン・ストーン氏と共に、創造的思考がますます重視される世界における人材の採用とマネジメントに関するメモとヒント集（彼が「ポンズ」と呼ぶ短い章に分かれています）を執筆しました。

これはブッシュネルが熟知している分野だ。数十億ドル規模の産業を築き上げたアタリの創業に加え、彼は40年にわたり、文化の礎となった画期的な企業を次々と設立してきた。チャック・E・チーズ、現代システムの道を切り開いたカーナビゲーションシステム「Etak」、そしてテクノロジー企業インキュベーターの草分けの一つであるカタリスト・テクノロジーズなど、数え切れないほどの企業だ。（彼はまた、インタラクティブ・エンターテイメント・レストランチェーンのuWinkやパーソナルロボット企業のアンドロボットなど、注目すべき失敗作もいくつか創業している。）

この本が興味深いのは、後の多くの企業に影響を与え、今もなおシリコンバレーを主流のビジネス文化から際立たせている企業を創業した人物が、まさにこの人物であるということです。彼はまた、後に「現代のエジソン」と呼ばれることになるジョブズのメンターでもありました。

Cult of Macとの最近のインタビューで、ブッシュネル氏は、Appleの共同創業者が数十年にわたり月に数回彼を訪ね、ビジネス、マーケティング、流通の問題、哲学、そしてユーザビリティに関する技術的な側面（例えば、コンピュータ画面上のポインティングデバイスとして、トラックボールやジョイスティックよりもマウスのメリットなど）について話し合っていたことを振り返った。ジョブズ氏がマウスを選んだのは明らかだ。

「彼は常に思考の拡張を求めていました」とブッシュネル氏は電話インタビューで語った。「彼は物事をより使いやすく、より直感的にするツールに注力しており、マウスこそがそれを実現する優れた製品だと考えていました。」

ブッシュネル氏は、会社が自らの広告塔となるような創造的な行動も戦略の一部だと助言する。ジョブズがアタリに惹かれた理由の一つは、その独特な採用手法にあった。アイザックソン氏の伝記によると、ジョブズはサンノゼ・マーキュリー・ニュース紙に掲載された「楽しく、稼ごう」という求人広告を見て、アタリに応募したという。

ブッシュネル氏は、会社のロビーにアーケードゲームを意図的に設置したと記しています。来社した人が楽しんで、その体験を友人に話してくれるようにするためです。口コミ以上に効果的なマーケティング方法があるでしょうか？彼はこの採用戦略を他の会社を立ち上げる際にも活用しました。例えば、チャック・E・チーズでは、「ネズミのために働けば、たくさんのチーズが手に入る」という求人広告を出しました。

確かに、ブッシュネル氏が説く知恵の多くは、シリコンバレーの多くの新興企業やハイテク企業にとってほぼ標準的な業務手順だが、非技術系業界の多くの企業経営者は、こうした実践を十分に行っていないか、まったく行っていないことは容易に想像できる。

また、これらの52のアドバイスはアメリカの多くの企業では当たり前になっていますが、米国以外の、より官僚的で階層的な組織構造を持つ企業では明らかに馴染みのないものです。ドットコム・ブームの時代にシリコンバレーで働く外国人が最も不満に感じていたことの一つは、スタートアップのフラットな経営構造でした。多くのヨーロッパ人は、そのようなビジネススタイルに慣れることができませんでした。しかし、ブッシュネル氏をはじめとする多くのスタートアップ創業者は、自身のアイデア、新しいアイデア、そして自社製品の市場における実績に関するフィードバックを集めることが成功に不可欠だと考えています。

ブッシュネルの採用基準に当てはまるジョブズのもう一つの特徴は、自発性と独学力だ。

「独学で学んだ人や趣味を持っている人が大好きです」と彼は言う。「それが、力を持つ人の最も確かな指標です。」

ブッシュネル氏はジョブズ氏に加え、コンピュータグラフィックスのパイオニアであるスタン・ハニー氏を例に挙げています。ハニー氏はブッシュネル氏のカーナビゲーション会社Etakでテクニカルリードを務めていました。しかし、コンピュータ関連の仕事やテレビグラフィックスの分野での活躍に加え、彼はセーリングのチャンピオンでもあります。

ブッシュネル氏の著書には、心に留めておく価値のあるアドバイスが数多くあります。例えば、19番目は「奇妙な質問をする」です。

「質問は必ずしも答えられるものでなくても構いません」とブッシュネル氏は書いている。「面接官は、現実の問題に対する真の答えを得るために面接に来るのではありません。面接官は、採用候補者の思考がどのように働くかを目の当たりにするために来るのです。」

つまり、個人がどのように即座に考え、解決策を創造的に生み出せるかを見ることです。これはGoogleが採用面接で行っていることであり、私の友人で成功したヘッジファンドマネージャーも、自身のファンドのトレーダー面接で「明日火星人が地球に降りてきて支配したら、どのように取引しますか？」といった突飛な質問をします。

スティーブ・ジョブズがどのように人を雇っていたのかは分かりませんが、ブッシュネルの戦略や、彼が著書で「ポン」と呼んでいるものには、きっと賛同できないでしょう。（ブッシュネルは「ポンは厳格なルールではなく、ちょっとしたアドバイスです」と書いています。（「スティーブと私が議論したアイデアの一つはルールの概念でした。私たちはどちらも、厳格なルールがあると創造性が育たないと考えていました。ですから、あなたが読んでいる本にはルールは含まれていません。代わりにポンがあります。」）

例えば、ブッシュネル氏は読者に対し、マンネリ化を避けるために、本当にやりたいことから、やりたいかどうかよくわからないこと、少し風変わりなことまで、やるべきことを長々とリストアップすることを勧めています。そして、各項目に数字を振ってサイコロを振り、その結果から次にどの項目に取り組むべきかを判断します。

「私たちは皆、同じ選択を何度も繰り返す傾向があるため、誰もが個人的なマンネリに陥ってしまうことに気づいていない」と彼は書いている。「こうしたマンネリは創造性につながらない。マンネリは同じことを、同じやり方で、何度も繰り返すことにつながる。これは悪循環だ。」

彼に、個人的な決定だけでなくビジネス上の決定を下すときにもこの戦略を採用するかどうかを尋ねたところ、彼は肯定的に答えました。

「ウェブページの色とか、3つのロゴの中からどれを選ぶかとか、微妙なところで延々と議論して時間を無駄にしがちなことが多いと思います」と彼は言う。「最近、Brainrush（彼の教育ソフトウェアスタートアップ）のロゴでも同じことをしました。似たような素晴らしいロゴが3つあったのですが、それ以上時間をかけて考えるより、『とにかく決めよう』と言って、サイコロを振って決めました。そして、最終的に出来上がったロゴには本当に満足しています。」

ブッシュネル氏は、悪名高いコントロールフリークだったジョブズなら、おそらくこのようなアプローチは取らなかっただろうと認めている。しかし、問いただされると、彼はただ、この本は情熱的で創造的な人材を採用することについてだけではなく、社内の創造的な人材を認め、彼らがより貢献できる余地を与えることについても書かれていると述べている。

「この本から私が伝えたい教訓は、スティーブ・ジョブズのような人材をもっと雇おうとするのではなく、すでにあなたのために働いているスティーブ・ジョブズを力づけ、彼らにもっと創造の自由を与えることです。まさにGoogleがやっていることです。」

このストーリーは最初にCult of Mac Magazineに掲載されました。